El Kata Kaizen de Toyota para mejorar el rendimiento de equipos Scrum.

Las razones de negocio que impulsan para la transformación ágil es de calidad en primer lugar, pero la previsibilidad se ha identificado también como un problema que necesita ser resuelto. El “Toyota Kata Kaizen”  no es más que una herramienta para la mejora continua en nuestras empresas. Sin embargo, la afirmación de que este pensamiento es universal es una hipótesis refutable, no pierda de vista eso. Partiendo de esta premisa veamos la aplicacion del Kaizen.
A la hora de evaluar la calidad y el valor de los productos/servicios de la empresa, la descomposición en objetivos es un tema común para los equipos de Scrum que están afectados por el diseño. Consideremos el caso de la gestión de activos de software mediante la creación y el mantenimiento de una lista definitiva de las características para el activo de software. Esta lista se convierte en el diccionario característica, un lenguaje común para todos los equipos y se manifiesta en todo el proceso.Podemos tratar de involucrar a todos en la mejora continua en curso.
No se puede probar que “Toyota Kata” o problema de aprendizaje basado en la resolución de pensamiento científico se utiliza para mejorar cualquier proceso que existe en el desarrollo de productos/servicios. El trabajo en equipos Scrum deben descomponer los objetivos para ser capaz de demostrar que, es necesario el conocimiento de todos los procesos, pasados, presentes y futuros, y se tiene que hacer el caso a todos y cada uno de ellos, de hecho, se observa que funciona.
Entendemos que lo que estamos tratando de lograr son especificaciones de rendimiento, necesidades de los clientes, etc. Evaluar la capacidad de la línea de base e identificar las obstaculos entre que tenemos que superar y lo que podemos hacer con la tecnología, la capacidad de fabricación, etc. En base a eso, establecer las bases de lo que es probablemente sean una serie de objetivos intermedios que convergen en el requisito. Iterar a través de ciclos de ensayos, pruebas, experimentos, aprendizaje, etc, para converger en un diseño que cumple con los requisitos.
Ahora, para ser claros, hay muchas variaciones en este punto, y un montón de maneras de gestionar la ejecución de este proceso de pensamiento. Algunos son dramáticamente más efectivos que otros, pero en el centro hay una aplicación rigurosa del método científico.
El estilo Kaizen de mejora continua no es sólo una buena manera de trabajar, de diseñar un producto. Se trata de una filosofía de trabajo, una manera de tratar a los empleados, un estilo de negocio inteligente, que es  bueno para los clientes. Es un enfoque práctico que podemos llevar a cabo en cada parte de nuestra cultura organizacional y que con esfuerzo, paciencia, creatividad y disciplina se puede llevar a cabo.
La previsibilidad de entrega de valor a nuestros clientes depende de un modo de trabajo bien diseñado y organizado. La estrategia de trabajo es definida por la lista común de características que es modificada o nuevas características añadidas pensando en el objetivo. Esta lista de características se utiliza para asignar las funciones de los equipos de scrum responsables, para elaborar las modificaciones de funciones requeridas, definir dependencias, realizar funciones de descomposición y estimación de punto de entrega, es decir, mejora continua del proceso de trabajo.
La mejora continua, Kaizen, no es un buzón de sugerencias, ni un tablón de anuncios, tampoco es un sistema de sugerencias de tipo caja electrónica. Es una mentalidad diferente. Todos los miembros del grupo están en contacto unos con otros, los directivos tienen que colaborar con sus empleados. tienen que trabajar juntos para encontrar algo que pueden aplicar, se trata de un equipo Scrum que descomponen metas y definen objetivos todos juntos.
Cuando una “mala idea” se propone no se rechaza sin más, hay que hacer ver los motivos del rechazo. Se hacen preguntas del tipo:
“¿Cuál es el problema o la oportunidad que se ha identificado?”
“¿Qué otras soluciones o contramedidas potenciales se consideran?”
“¿Hay alguna manera de hacer una pequeña prueba, sin riesgo para ver si la idea iba a funcionar?”
Entonces es exactamente lo que tiene la metodología del Kata Kaizen de la filosofía Toyota es diferente a otras. Entender el reto del equipo de trabajo y de la dirección, sujetas a la condiciones y restricciones de los clientes. Establecer las metas intermeidas y la final. Iterar de la condición actual hacia la condición de destino mediante un enfoque científico riguroso que genera aprendizaje. Toyota Kata no es más que una herramienta para enseñar el patrón de trabajo, no hay que pierder de vista eso.
Hay que admitir que pueden haber casos concretos en que los principios generales del Kaizen no fucionarían para mejorar un determinado tipo de proceso, y en esos casos ciertamente no hay ningún beneficio a trabajar para aprender cómo aplicar y enseñar el kata de Toyota.
En conclusión, los equipos de Scrum deben ser creados y delineados por la lista de funciones. Esto permite a los equipos centrarse en mejorar su conocimiento de sus activos y se centran en la mejora continua de la calidad de los activos, mediante la asignación de tiempo de de creación y desarrollo. Para resumir el valor de negocio que tiene encapsular el trabajo en equipos:

  • Mejora continua (Kaizen)
  • Definir una lista de características para determinar la responsabilidad del equipo scrum responsabilidad.
    Uso óptimo de los recursos de control de calidad, limitados por tiempo y esfuerzo.
  • Análisis de la información y análisis de la competencia. Acelera el conocimiento del producto y los hace participar activamente en el análisis del mercado continuo.
  • Visión general de la información precisa habilitado decisiones y horizonte de planificación

Fuentes
http://www.leanblog.org/2014/08/what-if-we-get-bad-ideas-from-employees/
http://theleanthinker.com/2014/08/13/where-toyota-kata-doesnt-work/
http://www.leadingagile.com/2014/08/agile-chronicles-composite-stories-agile-artifacts-ephemeral-v-enduring-value/

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